吉林省肿瘤医院胸部肿瘤内科是一个奋进、和谐、高凝聚力的团队，始终坚持以病人为中心，技术精益求精，服务细致入微，秉承着“团结、求实、奉献、向上”的科室文化，创新卓越的理念，精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心，经过二十余年的打拼，最终成为医院的品牌科室，省内重点科室，并在肺癌领域作为全省、甚至全国的领跑者。随着科室不断发展、壮大，科室的发展脚步似乎缓慢下来，如何在行政管理、医疗质量、科研、人才培养等各方面保持领先优势，怎样才能突破科室持续发展的瓶颈？一系列迫在眉睫的难题摆在面前，科室内所有员工的内心都感觉到了压力，但百思不得其突破之法。

在胸部肿瘤内科处于可持续发展过程中举步维艰的时刻，医院成立绩效管理领导小组，并下设绩效管理办公室，由院长担任领导小组组长，建立院长负总责、院科两级管理、职能职责明确的领导机制。领导小组及办公室负责制定医院绩效管理方案与考核细则，考核流程，考核结果的应用，科室主任、护士长的工作实绩考评、结果反馈、沟通与改进等工作，对各级考核分配方案与结果进行指导和督查。医院制定的绩效考核三级指标，涵盖了医疗服务、质量效率、学科建设、经济运营、医疗保险管理等因素，当我们系统的接受培训时，仿佛找到了科室发展的抓手和曙光。科室立即组织全体人员针对医院制定的三级绩效考核内容进行多次讨论，并与院领导沟通、请教，把医院三级质控指标逐步分解成四级、五级绩效考核指标，将科室管理的薄弱环节纳入科室绩效考核指标，并将每一项工作的每一个环节做到精细化、数据化，并将考核责任具体化、明确化到个人，科室全员参与管理，每个人既是考核管理者，又是被考核者。将医院年绩效指标分解到月、周、天，并且每天、每周、每月均进行质控，做到工作心中有数，忙而不乱。

几年的时光过去了，在去年年底医院盘点各科室工作业绩时，胸部肿瘤内科脱颖而出，2016年几乎所有的绩效质控指标均达到了医院的要求。回顾胸部肿瘤内科2016年的点滴成绩，深切感受到了医院领导的高瞻远瞩，是他们及时的将各科室的薄弱点进行梳理、总结，并制定出符合本科室的绩效特色指标，使得科室在经历2014、2015的一个平台期后，2016年得到了突飞猛进的发展，下面将科室绩效考核管理的一些经验和体会与大家分享。

构建精细化管理理念

一、创新观念、摒弃陈旧模式

因循守旧、墨守成规的传统管理模式在很大程度上制约观念的创新，已无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理需求，细节决定成败的管理理念，在实际工作中尚未得到真正的重视。在医院领导的指导下，我们把精细化管理理念纳入绩效考核过程的实践中并加以推进，绩效考核的精细化管理具体实施是全员参与，包括策划、执行与实施，并进行全程持续的自我改进。根据医院的绩效考核要求，2016年年初，我科对医院的绩效考核内容进行了详细的解读，细化到了科室内的四、五级绩效，每个人负责一项或多项绩效内容，设计出月、周、日绩效质控表格，每天各负责人需要明确质控指标及标准，每天利用早交班时间进行质控，质控同时提出整改措施。

如科室主治医师每日负责对出院病历的质控，每周三对全科在院运行病历进行质控，而出入院登记、结直肠癌信息录入、药物不良反应和不良事件的上报、输血适应症及知情同意、输血记录的书写情况、标本库标本留取、临床研究、核心制度落实、各种记录本书写、药品比例、抗生素应用、新技术、新项目开展、医保、农合等均有专人负责，并定期在记录本中记录，每周在早会上逐一宣布和核对所有指标的完成、实施和整改情况，对完成不好的人员，科室主任及带组组长对该医生进行约谈、积极采取措施整改，对可能出现的问题进行预警，用数据来分析各项指标，力争全员达标。

二、实时调整、提升竞争意识

在科室实施精细化管理过程中不断激发和增强我科人员观念意识的创新，提升科室人员对市场及院内竞争的应变能力。根据医院每个月的质控简报，科室进行详细解读、分析、对比，寻找差距，然后进行整改，并在下月将整改内容纳入绩效指标中。为患者提供优质护理服务一直是科室的工作重点和亮点，2016年为了进一步提高患者就医感受和满意度，科室开展了一系列措施：如：患者满意度调查问卷常态化：全年1722份，满意度100%；每周四下午健康教育小讲堂：医护人员开展健康宣教88次，受到患者及家属好评；科室微信平台发布科普知识527条，增设便民服务流程，第一时间更新科室动态；科室增设送服人员：指导患者办理出、入院、预约检查，并带领有患者做检查及复印病历；临床试验患者绿色通道：安排专业护士带领领取试验药物等措施。通过一系列的调整，患者满意度大幅提升，2017年我们将继续改进，将医疗护理服务工作做的更好。

三、注重“蝴蝶效应”

关注细节、精准是提高绩效的必然措施和选择。美国经济管理学家洛伦兹提出“一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风的蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。以医院的医保管理为例，根据医院的医保要求，秉承合理用药原则，我们对科室内的每一个医生的辅助用药情况进行监控，每周进行一次统计并于每周二进行全科通报，根据一周的统计情况决定相关人员的辅助用药比例，对连续两次辅助用药均高于要求的医生，由科室主任与相关医生谈话，要求其解释原因！总之目的只有一个，从细节方面着手，坚定不移的执行医院的相关政策，更好地为患者服务！

实施绩效考核精细化管理措施

虽然目前取得了一点小成绩，但2017年，我们还面临着很多新的问题，面临公立医院改革，如何持续调整、优化收入结构、控制床位成本、提高按学科优势收治病人的比例、提高患者就医感受和满意度、加强科室宣传及随访、加快人才梯队的培养速度、提升科研论文的数量和质量、针对这些情况，我们制定了一系列的措施：

一、提高责任感、细化绩效管理

继续倡导团队及奉献精神，进一步深化主诊医生负责制，重新设定科级目标，量化到个人，并按学组进行绩效考评，导致科室发展缓慢因素加大绩效分值，囊括医疗、科研论文、服务等各项，量化绩效后指标，形成荣辱观。并发挥全员积极性，每一项绩效考核指标均与奖金挂靠，实现医疗质量水平的再提高，推进科室持续发展。

科室制定绩效考核指标主要是根据科室的医疗特长、工作效率、人力物资消耗、医疗质量和经营状况等方面筛选和设定代表性指标。即：效率指标、消耗指标、质量指标、科室经营状况指标等。其中效率指标包括：平均住院日、床位使用率及周转率、医师年门诊人次，人均业务工作量等。消耗指标包括医保患者门诊化疗费用、平均每住院患者费用、药费占医疗收入的比例、创新药物比例、医疗收入卫生材料支出等。质量指标主要涵盖了院内感染发生率，微生物送检率、精神类处方合格率、出院及在院病历合格率等。科室经营状况指标包括医生人均业务收入等。对于新技术新项目开展，采取鼓励原则，对代表医院水平和实力的先进诊断及疗效预测技术，如循环肿瘤细胞检测（CTC）、PET-CT、EBUS、EGFR、KRAS、ALK检测等，使得更多的患者可以享受到医学科技发展带来的生存获益。科室整体绩效的提高与对人力资源的重视程度关系密切，人员的培养是科室发展的源动力，科室年轻医生较多，包括中青年骨干，鼓励科室内人员开会学习、会议投稿、参加演讲比赛、科研立项、发表高水平论文也是绩效考核的重要项目。

二、公正、客观地实施绩效考核标准

科室绩效考核的实施需要公正、客观的评价，并将考核结果与奖金挂钩。我们公开各项工作的考核标准及原则，在实施考核中做到一视同仁，从考核标准的制定到考核结果的过程设计均征求每个员工的意见，并以医院的信息管理系统作为平台，绩效考核时对全过程细化分解到人。科室绩效如同一把尺子测量每个人，让每个人知晓自己的短长，随时整改，并按绩效结果进行惩罚和激励，减少不公正，使科室每个成员都能把科室发展与自身进步紧密联系起来，每个人的潜能得到了更好的挖掘！

在绩效考核过程中，我们坚持奖惩结合原则，在科室的奖金发放上，绩效考核作为重要指标，根据每个月的绩效考核结果对医生进行绩效分析，有加分项和减分项，最终统筹到每一个人的绩效中，若医生在医院的各项检查中扣分，则在绩效考核中相应的扣除奖金，利用绩效考核可激励医生充分发挥潜能，提高医生的积极性，并由此进一步提升自身的素质。作为省内重点科室，我们不仅在医疗方面具有卓越的实力，在科研方面，我们亦紧跟发展轨迹，参与多个国际、国内临床研究，临床试验工作是科室工作的重中之重，所以临床试验的入组数量和质量也纳入了绩效考核中，2016年期间，我科药物临床试验入组数第一，全年有260例患者（占全院66%）得到了免费接受国际新药治疗的机会，通过绩效考核，科室医生高速度、高质量的完成临床研究，保证了入组患者治疗的规范化和精准化，不仅提升了医院的影响力和在国内肿瘤界的地位，对科室内年轻医生规范化诊疗及先进的临床科研理念的培养也起到了至关重要的作用。

结语

经过多年的实践，我们的体会是通过绩效考核的实施，培养了全科人员关注细节、精益求精、踏实严谨、团结协作的工作作风。通过开展日绩效、周绩效和月绩效的精细化管理，发掘了科室每一名成员的工作潜能和积极性，并对其工作质量、数量、效率、效益等进行科学评估，为奖惩决策提供依据，同时能够加强科室与员工之间的沟通，切实增强了科室的凝聚力和向心力。“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，每个人在科室精细化管理做出的一份贡献，最终凝聚的力量汇成了科室管理的成功之河。在保持胸部肿瘤内科的可持续发展优势过程中，绩效考核指导下的精细化管理就像一把金钥匙，为我们打开了品牌和效益提升的创新管理之门。